恒天然中国"断臂求生"

新西兰乳业巨头恒天然近日宣布整合大中华区安佳消费品团队与专业餐饮服务团队，这一调整打破其全球消费品与餐饮服务业务分离的惯例，成为其全球剥离消费品业务计划中的“中国例外”。背后是大中华区业绩下滑的压力，尤其是消费品业务亏损与餐饮服务业务盈利的分化。在本土乳企强势崛起、市场竞争白热化的背景下，这场整合能否通过协同效应扭转颓势，成为跨国乳企在华战略调整的关键样本。

来源 | 未来消费、FT食品乳业网

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全球剥离计划中的“中国例外”

7月16日，恒天然通过内部邮件向大中华区员工确认，将整合安佳消费品团队与专业餐饮服务团队，这意味着其大中华区业务结构将从三大板块精简为两大板块。这一动作与恒天然此前的全球战略形成鲜明对比。

去年5月，恒天然宣布全球范围内剥离旗下安佳、安怡、安满等消费品品牌业务，时任首席执行官MilesHurrell表示，此举旨在让企业更聚焦于核心的原料和餐饮服务业务。然而，中国市场却成了这一计划的“变数”。今年2月，恒天然明确中国区消费品业务不纳入全球剥离计划；如今，更进一步通过业务整合赋予其新的发展路径。

恒天然在内部邮件中解释了中国市场的特殊性：中文环境下，“安佳专业餐饮”与“安佳”消费品品牌名称关联紧密，若剥离可能造成消费者认知混乱。此外，贝恩咨询与普华永道的研究显示，大中华区零售与餐饮渠道的产品存在交叉重叠——无论是面向普通消费者的淡奶油、黄油，还是供应给茶饮店、烘焙厂的同类产品，配方相近仅规格不同，这为整合提供了现实基础。

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业绩分化倒逼战略转向

此次整合的直接动因，是恒天然大中华区承压的业绩。2024财年，其大中华区整体收入同比下降约9.94%，业务分化态势明显：餐饮服务业务收入23.77亿新西兰元，保持盈利；消费品业务收入3.94亿新西兰元，却陷入亏损。

消费品业务的困境，折射出中国乳制品市场的激烈竞争。本土品牌凭借渠道纵深、价格灵活及对消费者需求的精准把握占据优势，伊利、蒙牛在高端产品线持续发力，认养一头牛等新兴品牌借线上渠道快速崛起，挤压着国际品牌的生存空间。同时，国际品牌还面临成本上升、市场份额收缩的双重压力，恒天然消费品业务的亏损并非个例。

与之相对，餐饮服务业务成为恒天然在华的“压舱石”。依托奶茶、烘焙等下游行业的增长，该业务近三年保持两位数年复合增长，在冷链物流、客户资源、技术服务等方面积累了深厚优势。恒天然管理层显然希望通过整合，让盈利业务为消费品业务“输血”，形成内部资源互补。

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协同效应与整合挑战并存

从理论上看，整合后的新业务板块年收入超118亿元人民币，规模效应显著。餐饮服务业务的冷链物流网络可与消费品业务共享，降低配送成本；B端客户的产品使用反馈能为C端产品开发提供参考；餐饮渠道积累的技术能力，也可能为消费品业务带来新的产品思路。这种“B C”协同模式，在达能、雀巢等跨国企业的部分市场实践中已被验证有效。

但现实挑战不容忽视。餐饮服务面向B端，侧重产品功能性与成本控制；消费品面向C端，强调品牌营销与消费体验，两者在客户需求、销售周期、服务标准上差异巨大。如何协调两种运营逻辑，避免内部摩擦，是管理层面临的首要难题。

人员安排同样敏感。“两块业务、一套人马”的模式可能导致职能重叠，部分员工对岗位稳定性产生担忧。如何在优化人力资源的同时保持团队稳定，考验着管理智慧。此外，安佳作为进口高端乳制品品牌，其调性与餐饮服务业务的性价比导向如何平衡，也需谨慎拿捏。

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跨国乳企在华策略再思考

恒天然的此次调整，为跨国乳企在华发展提供了新的观察样本。中国乳业已进入“强监管、高竞争”时代，本土品牌从渠道到产品全面崛起，国际品牌的传统优势逐渐弱化。在此背景下，僵化套用全球统一战略难以适应市场，因地制宜的本土化调整成为必然。

保留中国区消费品业务并推动与餐饮业务整合，体现了恒天然对中国市场品牌价值与渠道资源的珍视。其担心若执行全球剥离计划，可能导致品牌认知混乱，浪费已建立的分销网络和消费者基础。这种“例外”策略，或许将被更多跨国企业借鉴。

不过，整合效果仍需时间检验。从国际经验看，业务整合通常需要12-18个月的磨合期，期间可能出现短期业绩波动。恒天然能否在保持业务连续性的同时，真正释放协同效应，不仅关乎其自身在华命运，也将为跨国乳企在复杂市场环境中的战略调整提供重要参考。

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